— Estoy escuchando que se están poniendo de acuerdo en compartir los gas tos. En esta fase, el equipo mediador empieza a recoger información sobre la situación. En esta línea, Carnevale et al. A pesar de su parsimonia y de su claridad conceptual, esta aproximación es considerada por algunos investigadores como inapropiada e insuficiente para reflejar la diversidad conductual de las conductas desplegadas por los negociadores en las situaciones de conflicto interpersonal y grupal (v. g. Van de Vliert y Kaba noff, 1990). Este sistema de codificación está basado en el primer estudio de carácter sistemático de las acciones de todos los músculos faciales y que es atri buido a Hjorstsjö (1969). Las dimensiones no tienen por qué permanecer estáticas a lo largo del proceso conflictivo general, ya que los cambios en la situación pueden generar como consecuencia cambios en las intenciones estratégicas. 1 2 3 4 5 19. Esta visión estereotípica de nuestro interlocutor está basada en gran medida en una correlación que, sin estar suficientemente avalada, hemos establecido entre esos dos hechos: lugar de procedencia y estilo al abordar una situación de negociación. Identificar paquetes de ofertas Identificados todos los posibles temas a tratar y las diversas alternativas para cada uno de los temas, el siguiente paso de la preparación de esta estrategia consiste en elaborar, antes de comenzar la negociación, varios (o al menos dos) paquetes de ofertas con diversas combinaciones de las alternativas en cuestión. También, los negociadores parecen seguir prin cipios básicos de aprendizaje y reaccionan favorablemente a las recompensas del mediador (Wall, 1979). En este capítulo estamos interesados en analizar dos aspectos: a) cómo el estudio del papel de la tercera parte está siendo abordada en la litera tura sobre conflicto y negociación desde una perspectiva transcultural, y b) el planteamiento de preguntas de investigación que esperamos estimulen a otros investigadores, a realizar aportaciones teóricas e investigaciones futuras. En resumen: • Para gestionar el conflicto constructivamente es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas. Cuando el interés es el beneficio de la unión o el colectivo de partes implicadas, los negociadores per© Ediciones Pirámide 14_Cap10.indd 230 27/06/13 16:47 Efectividad en los procesos de negociación / 231 siguen satisfacer los intereses combinados de ambas partes en conflicto, por lo que es esencial identificar con exactitud los intereses propios y de los adversarios, para intentar satisfacerlos. El procesamiento sustantivo es más probable que se dé cuando el objeto de nuestro juicio o razonamiento es complejo o atípico, el sujeto no persi gue una motivación específica, tiene una adecuada capacidad cognitiva y hay demandas situacionales para el procesamiento extensivo. Puesto que la negociación se da entre partes que son interdependientes, y las acciones de una de las partes afectan a la otra, y viceversa, ¿se da un gran desequilibrio de poder entre las partes? Le alabaste su trabajo y le comentaste que la editorial Millenium era, prácticamente, su familia, y la que le había abierto las puertas de la fama y del pres tigio literario, pero te sorprendió que Juan Pérez te contestase refiriéndose a «las puertas» que sus publicaciones habían abierto a la editorial. Ante una dificultad de trabajo con mi compañero, intento analizar la situación con él para encontrar una solución aceptable para ambos. Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, Enán Arrieta Burgos, Jose Ignacio Tobon, Camilo Fernández Londoño, Comportamiento Organizacional - Universidad Veracruzana, Liderazgo politico y destrezas de gestion publica, MG. EDUARDO JORGE ARNOLETTO HACIA UNA GESTION PÚBLICA PARA UN DESARROLLO SUSTENTABLE INDICE, Aspectos psicosociales del conflicto en las relaciones laborales, Introducción a la Teoría de la Negociación, Stephen Robbins COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Manual de Tratamiento de Conflictos Organizacionales, Comportamiento Organizacional 1 UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN CAMPUS COATZACOALCOS EXPERIENCIA EDUCATIVA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ANTOLOGÍA PROGRAMA EDUCATIVO: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN COMPILADORES, Unidad 3 Herramientas de gestión de conflictos, NEGOCIACIÓN PARA EL EXITO ESTRATEGIAS Y HABILIDADES ESSENCIALES UNIDAD I PREPÁRESE PARA NEGOCIAR, Robbins Stephen P - CO Cap13 EL CONFLICTO, Libro liderazgo negociacion manejo y solucion de conflictos desarrollo humano relaciones humanas calidad total, La negociación Un enfoque transdisciplinario con específicas referencias a la negociación laboral, Comportamiento Organizacional 15edi Robbins, Tecnicas de negociacion y resolucion de conflictos, Comportamiento organizacional 13a ed nodrm NO, .Comportamiento Organizacional - Hellriegel 12th, Técnicas de negociación cómo negociar eficaz y, Resolución Conflictos Gobierno Corporativo, Libro pensamiento sistémico y negociación.pdf, Manual para la formación y capacitación en Mediación Comunitaria, Manual sobre relaciones laborales colectivas. La preparación de la negociación es lo que realmente ayuda al logro de los intereses de las partes. Miguel Ángel Dorado Universidad de Sevilla. Beneficiario último. You can download the paper by clicking the button above. Existen numerosos casos de formación de coaliciones que han llevado al éxito en una negociación. Juan reacciona de forma contrariada, enfadándose, y la amenaza con abandonar la empresa. Terceras partes en el entorno cultural Nosotros asumimos que el medio cultural es una gestalt, un patrón de actitu des, creencias, categorizaciones, autodefiniciones, normas, roles y valores, orga nizados alrededor de un tema central. Una mediadora eficaz tampoco haría esto, pero facilita que en la mediación se puedan atender este tipo de temas, precisamente porque la mediadora crea un ambiente que propicia el diálogo sobre temas delicados, e interviene para que todos los asuntos que las partes quieran tratar sean discutidos y resueltos si es posible, sean o no de importancia legal. Thomas (1992a, 1992b) plantea que el horizonte temporal en la negocia ción —metas a corto plazo frente a metas a largo plazo— es un factor crucial para entender realmente la efectividad del conflicto social. Silver, W. S., Mitchell, T. R. y Gist, M. E. (1995). Caso práctico Caso práctico Hemos contactado para el estudio de este tema con la empresa Calzapaz, dedicada a almacenar y distribuir calzados que recibe de diferentes proveedores, comercializándolos por toda Andalucía. • ¿El (equipo) mediador le trató equitativamente? Culture’s influences on conflict management behaviors in the work place. En J. F. Morales (Ed. (2001). La mejor de esas fuentes es el volumen editado por Leung y Tjosvold (1998) en el que describen las normas de negociación de las culturas en las orillas del Pacífico. Thompson (1990) Van de Vliert (1997) © Ediciones Pirámide 14_Cap10.indd 238 27/06/13 16:47 Efectividad en los procesos de negociación / 239 implica la realización de acciones encaminadas a satisfacer fines comunes, buscando un bienestar a largo plazo donde la atención se dirige a las consecuencias del conflicto para el correcto funcionamiento del sistema al que las partes pertenecen (Thomas, 1992). El conflicto en la negociación es el principio de acuerdos Muchos profesionales y empresas manifiestan su recelo a la negociación, debido a esta fase de la negociación, el conflicto. Beverly Hills: Sage. (2002) hallaron que los mediadores de culturas colectivistas estuvieron más influi dos por las relaciones previas entre las partes en disputa, que los mediadores de culturas individualistas. Dichas soluciones surgen cuando la negociación se desarrolla en un contexto de carácter integrador. Carnevale, P. J. y Keenan, P. A. Hemos insertado en la mayoría de los capítulos ejercicios prácticos o cuestio narios para ilustrar las cuestiones más relevantes planteadas en la parte teórica de los mismos. Newbury Park: Sage. Pero cuando las partes discuten sobre posiciones, no se Cuando la negociación es distribu tiva, los sujetos que puntúan alto en afabilidad obtienen peores resultados. En primer lugar, roba a las partes la oportunidad de construir su propia solución. Es decir, los negociadores son más proclives a percibir su interdependencia. Por último, Medina y Munduate (2004) analizan la incidencia de la autoeficacia sobre las conductas de gestión del conflicto y la efectividad. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 283-295. Algunas teorías han primado por ejemplo el componente biológico, es decir, las respuestas del organismo ante una experiencia emocional, frente al componente cognitivo, es decir, cómo percibe y procesa dicha experiencia; otras, la especificidad cultural, es decir, que la emoción estaría mediatizada por los valores culturales del sujeto, frente a la universalidad en la expresión emocional, es decir, sea cual sea la proce dencia del individuo, la expresión emocional sería la misma, abriendo debates importantes en esta área de estudio, que en la mayoría de los casos aún siguen vigentes. Algunos estudios empíricos que han comparado la mediación en diferentes culturas (v. g. Wall y Blum; 1991; Wall y Callister, 1999) encuentran una gran similitud en el comportamiento de los media dores, que se muestra por ejemplo en el amplio uso de las reuniones privadas © Ediciones Pirámide 18_Cap14.indd 331 27/06/13 16:54 332 / Gestión del conflicto, negociación y mediación (caucus) en todos los lugares. Los procesos de comparación social han sido analizados teniendo en cuenta los sentimientos de justicia o injusticia por parte de los negocia dores. En cuanto al logro de una dinámica flexible, ello permite explorar ideas, argumentos, posiciones con el objetivo de alcanzar un resultado positivo para las partes en conflicto. Zammuner, V. L. y Frijda, N. H. (1994). Organizational Behavior and Human Decision Processes, 53, 55-73. Madrid: Pirámide. Sin embargo, tienes algunas dudas sobre las ventas de sus próximos libros, especialmente si sigue escribiendo las historias del capitán, un personaje al que consideras, prácticamente, un difunto literario. Lee, C. W. (1990). © Ediciones Pirámide 06_Cap02.indd 64 27/06/13 16:34 Gestión del conflicto / 65 interÉs por el otro INTERÉS PROPIO ALTO BAJO ALTO Integración Servilismo Dimensión distributiva Compromiso BAJO Dominación Evitación Dimensión integrativa Figura 2.6.—Dimensiones integrativa y distributiva dentro de los modelos bidimensionales. Por el contrario, las conductas contenciosas parecen depender de la intención estratégica del sujeto y generalmente no se ven afectadas por la conducta del oponente (Rhoades y Carnevale, 1999). San Francisco, CA, EE.UU. 9. International Journal of Conflict Management, 10, 5-24. Si bien se considera en ocasiones que el éxito de una negociación depende del modo en que se desarrolle y de la suerte que acompañe al mismo, diversos autores, como Thompson (2001), han encontrado que dicho desarrollo se 6 encuentra condicionado por la preparación pre via realizada por las partes. (1996). Encon traron que cuatro variables relacionadas con la cultura (proximidad geográficacultural, derechos políticos, derechos civiles y religión) tuvieron un impacto signi ficativo en los resultados de la mediación. Esto puede activar una variable relevante culturalmente entre las partes, como es el autoconcepto basado en las características del grupo, lo cual daría lugar a una menor aversión, un estado psicológico, e incidir en las posiciones adoptadas en la negociación. Sin embargo, en la vida real, se dan muchos ejemplos de negociación en los que se ha dejado dinero sobre la mesa. De otro modo, en ausencia de un alternativa fuera de la mesa de negociación, esta mos totalmente a merced de la otra parte. El poder se entiende, en este sentido, como la capacidad para ejercer influencia, es decir, como influencia potencial. La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. (1965). Sería, por tanto, el límite en el que las partes se han apropiado de todas las ganancias posibles y no ha quedado ninguna ganancia sobre la mesa de negociación. Cuando la otra parte acepta rápidamente la oferta puesta sobre la mesa, se tiende a pensar que no se ha pedido suficiente y que se podría haber conseguido más de haber realizado una petición más elevada. Paris: PUF. Neural mechanisms of emotion. Welton, G. L. y Pruitt, D. G. (1987). (2004). The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation. • Implicación de los miembros de la coalición en la toma de decisiones que les implica. En algunos estu dios de comparación de negociaciones intraculturales en Estados Unidos y Hong Kong, situamos a las partes en una negociación simulada, en un contexto de reso lución de conflictos frente a frente, lo que quizá resulta una situación menos con fortable para los negociadores de Hong Kong (Tinsley y Brett, 1998). London: Hutchinson. M. H. (1985). Aspectos contextuales del conflicto Experiencia de conflicto Gestión del conflicto Resultados del conflicto Figura 2.1.—Representación del proceso de conflicto. Schneer, J. El equipo mediador identifica el tema y pide que las partes propongan ideas para solucionarlo, sin ningún compromiso con dichas ideas, y sin criticar ni evaluar sus posibilidades, todavía. — Percepción sobre la propia conducta. Las dos últimas estrategias es más probable que sean influidas por el afecto que las estrategias de acceso directo o juicios motivados. En el presente capítulo denominaremos a las intenciones —tanto estratégicas como tácticas— estilos de gestión del conflicto, y a las conductas como conductas de gestión del conflicto. 1.3. Para analizar los sesgos derivados de la interacción social, seguiremos el trabajo de Jones y Roelofsma (2000). En las negociaciones interculturales, los directivos japoneses entienden las prioridades de los americanos, porque los negociadores americanos comparten información directamente. Una de las partes puede optar por gestionar el conflic to individualmente: a) bien atacando directamente al adversario, emprendiendo un curso de acción con el fin de doblegar al oponente, b) bien aceptando las propues tas o demandas del adversario, o c) negociando tácitamente, es decir, tomando posiciones ante el adversario sin mediar ningún tipo de enfrentamiento. — Los grupos suelen simplificar la toma de decisiones en las negociaciones multipartitas, mediante reglas procedimentales como la votación. O’Connor, K. M. y Arnold, J. Conflicto y negociación. 1 2 3 4 5 Nunca Pocas veces A veces A menudo Siempre 1. Parts I y II. Ejemplo: «Estoy perplejo e indignado por tu actitud. • La combinación de la dominación y la solución de problemas es efectiva para gestionar conflictos con intensidad elevada. Cuestiones para la discusión El problema de la huelga de transporte, que se deriva del incremento en el precio del gasóleo, se ha trasladado a diferentes sectores de la población española, con lo cual tiene, aparentemente, una difícil solución. Segundo, dicho poder facilita enormemente el proceso de negociación, siempre que las partes lo perciban y lo identifiquen como tal. New York: Holt, Rinehart and Winston. Solución de los conflictos en empresas y organizaciones, J. Boada i Grau (dir. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 12(2 -3), 127-147. También se pueden realizar preguntas para confirmar la existencia de intereses comunes, puntos de acuerdo y motivos para buscar una solución por vía de la mediación —como por ejemplo mantener buenas relaciones, guardar la confidencialidad y ahorrar recursos—. Lo que sugieren Serrano y Rodríguez (1993) para el logro de un equilibrio de poder consiste en el uso de tácticas como la persuasión racional (mostrar los argumentos de forma coherente y clara), el uso del poder experto (el poder que pro viene del conocimiento), tratar de fortalecer las relaciones entre las partes hallando intereses comunes que promuevan la interdependencia positiva, fortalecer la postura inicial en la negociación mediante una adecuada preparación del encuentro y si es posible buscando apoyos en otros grupos también implicados en los resultados. The winner’s curse in bilateral negotiations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. En el telediario de ese mismo día escuchas una noticia sobre el número de mujeres maltratadas donde la misma provincia aparece destacada. Cuando esto se consigue, hablamos de calidad en el acuerdo. La juez se basa en la ley u otras normas públicas para darle una solución a la disputa. Lewicki, R. J. y Sheppard, B. H. (1985). Deslegitimar una oferta inicial desmesurada.......................................... 160 1.5. Un buen ejemplo es el empleo del caucus, un encuentro privado del mediador con cada una de las partes en disputa. No se podrá afirmar genéricamente, por tanto, que la amenaza sólo podrá ser empleada cuando se posee una elevada capacidad punitiva sobre la otra parte. Así, en la negociación existe un determinado grado de poder entre las partes, las cuales buscan, mediante la negociación, un cierto reequilibrio en dicho poder (A). Por ejemplo, se ha relacionado positivamente con la adaptación del traba jador a las nuevas tecnologías (Hill, Smith y Mann, 1987), con la realización de tareas informáticas (Harrison, Kelly, Hochwarter y Thompson, 1997), con la cali dad en la toma de decisiones (v. g. Wood y Bandura, 1989), la adquisición de nuevas habilidades (Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy y James, 1994), o el incremento en la productividad laboral (Brown y Latham, 2000). ¿Cuál es el BATNA de Alfonso y del señor Galisteo, respectivamente? Salud laboral. • Los patrones que combinan una mayor diversidad de estilos son los más efectivos, siendo los más utilizados la solución de problemas, la dominación y el compromiso. Social Influence: Compliance and Conformity. • Legitimación. Boulder, Co.: Westview Press. Cruces, S., Cisneros, I. F. J., Munduate, L., Gómez, T. y Dorado, M. A. Inteligencia emocional..................................................................................... 212 4. The cooperative and competitive goal approach to conflict: Accomplishment and challenges. Es decir, en esta estrategia el sujeto no dispone ni de información almacenada de situaciones y respuestas similares en el pasado, ni de una meta motivada que permita el procesamiento motivado, con lo que ha de elaborar una respuesta. © Ediciones Pirámide 06_Cap02.indd 70 27/06/13 16:34 Gestión del conflicto / 71 En G. B. J. Bomers y R. B. Peterson (Eds. La clave de la misma consiste en conseguir lo que puede parecer una efímera y pequeña afirmación o compromiso de la otra parte, con relación a una cuestión en principio irrelevante. La explicación reside en la tendencia de las personas a mostrar consis tencia en sus conductas. En el proceso de negociación, una parte puede poner de manifiesto las consecuencias negativas que puede tener no aceptar una determinada postura o condición, mediante amenazas impersonales (pérdida de salario, de beneficios) o mediante amenazas personales (muestras de desaprobación, antipatía). Consider both relationship and subs tance when negotiating strategically. Analizaremos con dete nimiento cada una de dichas situaciones: las negociaciones mediante equipos, las nego ciaciones con representantes y las negocia ciones con más de dos partes o multipar titas. En ocasiones estos intereses son concu rrentes, pero en otros casos las necesidades individuales y colectivas son difícil mente compatibles, facilitando la aparición de conflictos. Es decir, esta estrategia consistiría en someter a las personas sobre las que se investiga a una situación emocional, y que nos infor men de su experiencia. (1996). Por el contrario, si el sujeto percibe a la otra parte como muy © Ediciones Pirámide 08_Cap04.indd 108 27/06/13 16:35 Aspectos emocionales en la gestión del conflicto / 109 diferente a sí mismo y no ha logrado acuerdos satisfactorios en el pasado, mostra rá un mayor afecto negativo. © Ediciones Pirámide 15_Cap11.indd 257 27/06/13 16:48 258 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Paradójicamente, dicha presión ejerce efectos diferentes ante un equipo nego ciador. Sirve también para que lo que está escrito en la pizarra nos recuerde a todos el tema que se está tratando en el momento. Proponga una solución integrativa a este problema. Nivel de aspiración.................................................................................. 142 5.2. De esta manera es posible aparcar un tema con un mini-acuerdo y seguir adelante con el próximo tema. Holmes, M. E. (1992). La obtención de criterios válidos para la medición de la efectividad es un aspecto central en el estudio del modo en el que los negociadores manejan las situaciones de conflicto, ya que dichos criterios tienen una clara repercusión, tanto desde un punto de vista descriptivo, acotando los aspectos que deben ser considerados para estudiar la efectividad de los encuentros negociadores, como desde un punto de vista prescriptivo, permitiendo dar pautas a los negociadores acerca del modo más efectivo de gestionar los conflictos. Resolver un conflicto implica la reducción, la © Ediciones Pirámide 06_Cap02.indd 45 27/06/13 16:34 46 / Gestión del conflicto, negociación y mediación eliminación o la finalización del mismo; sin embargo, gestionar un conflicto implica diseñar estrategias para minimizar las disfunciones del conflicto y maximizar sus aspectos positivos, con el fin de incrementar la efectividad organizacional (Rahim, 2002). No obstante, considerando la relevancia que la consecución de información tiene para el desarrollo del proceso, un medio de comenzar la negociación puede consistir en preguntar cuestiones a la otra parte que permitan, por un lado, rellenar las lagunas que no han podido ser completadas con anterioridad, y, por otro lado, contrastar las previsiones que se han realizado en la preparación de la negociación en curso. Los campos obligatorios están marcados con, Ficción infantil / ficción juvenil e historias reales, Ficción infantil / ficción juvenil: ficción general, Libros y kits infantiles interactivos y de actividades, Lourdes munduate jaca,josé m. martínez riquelme. La cultura se considera tanto una variable moderadora como una variable mediadora. Tinsley, C. H. (1997). Si reacciona a una primera oferta exagerada del adversario sugiriendo algún ajuste, está legitimando dicha oferta y otorgándole credibilidad. Por su parte, raramente se producen asociaciones positivas en el caso de la evitación y la integración. Por favor, recuerda que no hay respuestas correctas o erróneas y que los puntos son valiosos tanto para ti como para la otra parte. En el caso de ofrecer sugerencias para desenredar una situación, se pueden ofrecer varias a la vez, de modo que las partes tengan que trabajar cada una de ellas, lo que probablemente finalice generando nuevas alternativas que se ajusten mejor a los intereses y prioridades de las partes (Kolb y Rubin, 1991). The Summarians: Their history, culture, and character. El estudio de la negociación en las organizaciones......................................... 123 3. — Un interés puede ser satisfecho por distintas posiciones. Ante una situación problemática con mi compañero, generalmente me muestro firme para procurar imponer mi punto de vista. Finalmente, esta percepción influye positivamente en el compromiso de los indi viduos. Las personas con una alta necesidad de logro se definen por el deseo de hacer bien las cosas, por lo cual entre sus característi cas esenciales destacan la responsabilidad, la gran relevancia que el éxito tiene para sí mismo y el deseo de obtener información sobre los resultados de su con ducta. Human emotions: Function and dysfunction. Por ejemplo, una fuente obvia de inspiración para analizar los efectos de la cultura en la mediación es la literatu ra relacionada con los efectos culturales en el comportamiento grupal y la nego ciación (v. g. Brett, 2001). — Temas complejos e importantes para las partes. Prepararán cómo recibir a las partes, cómo acogerlas y atenderlas, cómo serenar temores de participación en el proceso, cómo transmitir confianza y cómo crear un ambiente seguro. Cuando negociamos con nuestra pareja el lugar donde pasaremos las vacaciones, con nuestros superiores la duración de las mismas, o con nuestros hijos el dinero del que dispondrán para sus propios gastos, estamos inmersos en procesos de negociación. San Francisco: Jossey-Bass. Chicago: Rand McNally. A su vez, los superiores tienen la obligación de cuidar y atender las necesidades de los miembros de estatus inferior (Leung, 1997). A continuación presentamos un sistema de categorías para el análisis de la efectividad diádica basado en la concepción de Van de Vliert (1997) y utilizado en nuestros trabajos (v. g. Dorado, Medina, Munduate, Cisneros y Euwema, 2002). León, O. G. (1993). Rubin, J. A lo largo del presente capítulo analizaremos las diferentes propuestas realizadas por los autores y los criterios de efectividad negociadora resultantes. State mediation in international relations: The Algerian mediation of the Iranian Hostage Crisis. Para ello resulta importante conseguir tanta información como sea posible de otros acuerdos previos, semejantes al marco en el que se va a negociar. (1993). La pregunta es ¿debe ríamos intentar entender la intervención de la tercera parte y la cultura al nivel de estrategias abstractas, o nos deberíamos centrar en las diferentes manifestaciones de las estrategias en las conductas cotidianas? A strategy for managing conflict in complex organizations. Las partes involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. (1994). La cultura se encuentra en todas partes, y es difícil caracterizarla completamente centrándose en un solo punto del patrón. Hace dos semanas su director se ha jubilado, por lo cual Andrés se ha planteado que es el momento más idóneo para intentar la promoción a director de gestión, por lo que ha solicitado una reunión con Enrique Balaguer, director para la zona sur de España. En la mayoría de las relaciones sociales existen diferencias de estatus basadas en el sexo, la edad, la educación o la posición en la organización (Graham, Johnston y Kamins, 1998). 1, Greenwich, Connecticut: JAI Press. Por último, imaginemos que un negociador muy habituado a negociar convenios colectivos es llamado a representar a la fuerza laboral de una organización sobre las dificultades en el ingreso de los nuevos empleados. En el ámbito de las tácticas que acabamos de considerar, Brett (2001) distingue entre tácticas directas e indirectas. La subescala «colectivismo horizontal», por otro lado, contiene elementos sobre la cooperación con los otros (por ejemplo «es importante para mí mantener la armonía dentro de mi grupo», «me gusta compartir mis cosas con mis vecinos» y «me siento bien cuando coo pero con los otros»). — Conflictos con intensidad elevada (escalados). Más adelante se describe la estructura, o las fases, de la mediación. Un vendedor minori tario de la localidad intentó llegar a un acuerdo, el cual hubiera sido posible si se hubiera realizado un análisis racional de la situación, pero el resto de los conten dientes se apegaron a una decisión inicial que no fue afortunada: defendían que habían arriesgado mucho en la contienda y no había vuelta atrás. Esta idea tiene su raíz en la clásica ley de Yerkes y Dodson (1908), los cuales plantean una relación en forma de «U» invertida entre la intensidad de las necesidades y el éxito en las tareas, indepen dientemente de la complejidad de las mismas. El resultado fue sorprendente, las personas a las que le salía un número alto en la ruleta estimaban que a la ONU pertenecían una cantidad mayor de países africanos que a las que les salía un número bajo. En el marco de muchos conflictos sociales, el logro de los propios objetivos está más o menos en discrepancia con el logro de los objetivos de las otras partes en conflicto y con los objetivos que pue dan tener en común las partes implicadas. 1 2 3 4 5 6 16. Es decir, los movimientos faciales son codificados, asignándoles también un valor en cuanto a la intensidad del movi miento detectado. El conflicto y la negociación constituyen los elementos básicos que hacen diná-micos a los sistemas de relaciones laborales, que aquí examinaremos en éste módulo. Uno de los objetivos de la preparación de la negociación, por tanto, junto a la evitación de la improvisación, reside en superar la perspectiva del mítico pastel fijo de la negociación y procurarse estrategias que permitan ampliar el pastel —estra tegias integrativas— junto a estrategias que permitan llevarse el mayor trozo posi ble —estrategias distributivas. Beyond culture. No conviene hacer concesiones de buenas a primeras, porque así podemos aquilatar mejor las prioridades de nuestros oponentes. He aprendido que es mejor contener mi enfado que mostrarlo abierta mente*. Toward a methodological innovation in Japanese studies. (1982). El modo en que una sociedad trata a la gente afecta al modo en que la gente construye su yo y al modo en que estas personas actúan e interactúan entre sí. Dedico mucho esfuerzo a la búsqueda de alternativas que reflejen nuestros intereses comunes. Rhoades y Carnevale (1999) demostraron, mediante un estudio experimental, que si deseamos predecir las conductas que utilizará un determinado sujeto durante un episodio de conflicto, es necesario © Ediciones Pirámide 06_Cap02.indd 65 27/06/13 16:34 66 / Gestión del conflicto, negociación y mediación considerar no sólo las intenciones estratégicas o predisposiciones —como se venía haciendo tradicionalmente—, sino también el contexto conductual al que el sujeto se enfrenta, entendiendo por tal las intenciones estratégicas del adversario y las conductas que sigue el oponente durante el episodio de conflicto. Cohen, R. (1996). El tercer componente que se ha considerado en la emo ción y que ahora analizaremos, la expresión facial, también se ha puesto en rela ción con el componente psicofisiológico y con el experiencial, estudiándose los efectos que produce la expresión facial voluntaria (v. g. Levenson, Ekman y Frie © Ediciones Pirámide 08_Cap04.indd 99 27/06/13 16:35 100 / Gestión del conflicto, negociación y mediación sen, 1990), así como su inhibición (v. g. Gross y Levenson, 1993) en los otros dos componentes. (1962). ), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. Sólo como último recurso, el equipo mediador © Ediciones Pirámide 16_Cap12.indd 288 27/06/13 16:50 Intervenciones de mediación / 289 puede ofrecer algunas sugerencias para romper el impasse. Las partes pueden recurrir a otros procesos para resolver la situación, por ejemplo, a los tribunales o a otros sistemas alternativos para la solución de conflictos. La primera tarea que habría que plantear sería identificar los medios de los que se dispone para medir la respuesta emocional de los individuos. A continuación se indican sus principales fases, con una breve introducción de cada una, junto a los objetivos y las técnicas articuladas a las mismas. Cómo negociar eficaz y exitosamente. En esta fase final de la mediación, el equipo mediador reúne los acuerdos parciales y los redacta en un acuerdo global. © Ediciones Pirámide 10_Cap06.indd 155 27/06/13 16:40 156 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Samuelson, W. y Bazerman. Con relación al afecto experimentado en la negociación, estos autores mantie nen que es fundamentalmente resultado de un proceso de confirmación de expec tativas, de modo que se realza el afecto positivo cuando el sujeto ha anticipado un oponente contencioso y se desconfirman sus expectativas, encontrando a un opo nente cooperativo. Esto se puede dar en situaciones que implican resultados de suma variable, en las que las recompensas de un negociador no se consiguen a expensas del otro. Chichester: Wiley. Del mismo modo, el conflicto puede ser interpretado y valorado de muy diversas formas por las partes que lo integran. 4. Universidad Nacional de Singapur. (1954). The bargaining problem. Pero el Papa fue aceptado como mediador en la disputa del conflicto del canal Beagle entre Argentina y Chile entre 1979-1985, y los vínculos religiosos culturales podrían haber proporcionado una base para la aceptación e incluso la efectividad de los acuerdos alcanzados (Princen, 1987). Fase 4: Generación de opciones sin compromiso, siempre en presencia de todos los mediadores. 2. — Enlazar bilateralmente los movimientos, empleando el condicional. Stalemate and Settlement. ignorándolo en un extremo, y amenazando o usando. La primera proviene de manuales y artículos desarrollados por teóricos de la negociación que proporcionan consejos y recomendaciones sobre la preparación y el desarrollo de la negociación (v. g. Fisher y Ury, 1981). Evert van de Vliert y Carsten K. W. de Dreu ponen las bases para el estudio de los efectos positivos de la estimulación del conflicto. 15-19). El otro empleado en cuestión es Ángel Peña, abogado, de 29 años, con novia y a punto de casarse. Forgas, J. P. (1994). La investigación, según la entendemos ahora, sobre la negociación y también sobre la mediación surgió hace ya unas décadas en el mundo anglosajón y, espe cialmente, en los Estados Unidos. Expresión facial....................................................................................... 100 4. R., Hochwarter, W. y Thompson, K. (1997). El mediador es neutral, no favorece a una de las partes sobre otra, ni tiene un interés propio en el resultado del acuerdo (Lim y Carnevale, 1990). Resolver el estancamiento con intervenciones..................................... 278 5.7. Does the concept of the person vary cross-cultu rally? En el ámbito más general de las organizacio nes se han propuesto algunas sugerencias para que los sujetos puedan hacer un uso apropiado de sus emociones (v. g. Goleman, 1999; Valls, 1999). En la medida en la que al producirse un enfrentamiento se implican las emociones de las partes en disputa, tienden a bloquearse los canales de comunicación. You can download the paper by clicking the button above. Prefiero permanecer en un segundo plano, a la espera de ver cómo se van desarrollando los acontecimientos*. ¿Cuáles cree usted que son las necesidades básicas que busca satisfacer cada uno de los sectores implicados: gobierno, transportistas, taxistas...? Property, culture, and negotiation. 5. Fases de la mediación........................................................................... 273 5. Boulder, CO: West view Press. Existe un considerable número de fuentes que ofrecen información descriptiva sobre la cultura y los valores cul turales, incluyendo Hofstede (1980), Schwartz (1994), Hall (1976) y Morrison, Conaway y Borden (1994). Las reuniones privadas pueden facilitar la consecución de acuerdos, pero plantean muchas dificultades. La cultura puede ofrecer alguna luz sobre estas cuestiones. — Sesgos cogni tivos (anclaje, sobreconfian za…).
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